L'école des Relations Humaines(analyse des organisations)

Sujet du devoir

La carotte ou le bâton
Le Directeur (furieux) :
Espèce de c*nasse ! J't'avais déjà dit de pas faire ce genre d'erreurs... J'sais pas pourquoi je te garde ici ! Des fois, j'me dis que je ferais mieux de te f*tre à la porte !
Ginette (au bord des larmes) :
Mais pourtant, j'ai fait ce que vous m'aviez demandé !
Le Directeur (toujours furieux) :
Ne me raconte-moi pas de c*neries, j'me rappelle très bien de ce que je t'ai dit, t'as juste pas fait du bon boulot! Ne me prends pas pour un imbécile en me racontant le contraire, ça j'peux pas le supporter, essaye de t'en rappeler !
Suite à ces quelques mots, Jean-René Dugas tourne les talons, revient à son bureau et claque sa porte. L'événement a causé tout un émoi chez la trentaine de secrétaires et de courtiers en valeurs mobilières. Comme il n'y a pas de bureaux fermés, - à part celui, vitré, du patron - lorsqu'on élève la voix, tout s'entend. La dernière colère contre Ginette, la secrétaire, a donc été suivie par tout le monde.
La dimension publique de l'incident, Jean-René la connaît bien, et c'est sur elle qu'il joue : “injustifiées ou légitimes, dit-il, mes colères sont toujours appropriées, car elles donnent l'heure juste aux employés et les empêchent de se la couler trop douce... Et le fait que tout le monde le sache permet de faire passer mon message même à ceux qui ne sont pas directement concernés.” Interrogé à ce sujet, Robert Champagne, un des courtiers, a également son mot à dire…
Robert C. :
Depuis que je connais le patron actuel, il a toujours privilégié la même ligne de conduite : la ligne dure ! Il aime instaurer un climat de crainte et nous faire sentir qu'il est capable d'exploser à n'importe quel moment, envers n'importe qui. Je pense qu'il espère ainsi tirer le maximum de chacun de nous.
Interlocuteur :
Et quelles méthodes de direction utilise-t-il ?
Robert C. :
Je dirais... une violence tempérée mais toujours présente, et qui ne se limite pas seulement à des éclats de voix ou à des reproches. Par exemple, dernièrement, une coalition s'était formée parmi les courtiers, pour désavouer le patron aux yeux de la haute direction du siège social, de façon à pouvoir prendre sa place. Malheureusement pour l'initiateur de la contestation, le gars à qui il a parlé à Toronto dans le but de se plaindre, était un ami de
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Jean-René DUGAS. Il a donc contacté notre patron pour l'informer de ce qui se passait à son bureau. DUGAS a alors convoqué tous les courtiers et secrétaires pour les informer que le “putsch” n'avait pas fonctionné, qu'il connaissait ceux qui étaient à l'origine du projet et qu'ils devraient le supporter encore longtemps. Les gars n'en menaient pas large, ils s'attendaient à être congédiés. Mais DUGAS les a gardés. En faisant peser sur eux la menace de leur renvoi, il les amène, selon moi, à produire au maximum, et c'est ça qu'il veut dans le fond : des résultats! Un autre exemple qui me vient à l'esprit est la clause qu'il a mise dans le contrat d'une secrétaire, celle de venir lui porter son repas de la cafétéria, à midi, tous les jours, dans son bureau.
Interlocuteur :
Et la secrétaire ne se sent pas un peu dévalorisée par cette tâche-là ?
Robert C. :
Suzanne ? Elle, a déjà démissionné une fois, mais elle est revenue quelques mois plus tard et le patron a été très content de lui redonner l'emploi qu'elle avait précédemment et de continuer à lui faire subir la même petite violence quotidienne. Imagine un peu quand on la voit tous aller chercher la bouffe du boss ! moi personnellement, ça me révolte !
Interlocuteur :
Mais pourquoi est-elle revenue ?
Robert C. :
Moi aussi, j'ai été étonné qu'elle revienne, mais elle m'a dit que le marché du travail était difficile partout quand on est une secrétaire et qu'on a une famille à élever. En plus, elle a ajouté qu'elle connaissait tout le monde ici, et qu'elle s'était habituée aux méthodes de son patron : lui ou un autre, ça ne faisait plus de différence.
Interlocuteur :
Et l'opinion des autres employés ?
Robert C. :
Je ne connais pas l'opinion de tout le monde, mais je sais que le patron, lui, pense que l'opinion des gens et le climat qui règne dans une entreprise se reflètent dans les résultats. Et les résultats des deux dernières années lui donnent raison : le volume des transactions effectuées par les courtiers n'a jamais été aussi élevé que depuis qu'il dirige le bureau. Et ça ne dépend pas des conditions économiques ni d'un autre facteur : c'est dû, selon moi, à sa capacité bien particulière de « motiver » les gens...
Interlocuteur :
Et avant lui, qui aviez-vous comme directeur ?
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Robert C. :
Ça me fait presque du mal de le dire, mais nous avions un boss très humain, très à l'écoute de ses employés. Il élevait très rarement la voix, et surtout, n'engueulait jamais quelqu'un en public… un gars soucieux de ses employés. Il avait sa philosophie bien à lui, je me rappelle que le climat de travail était bien meilleur qu'aujourd'hui. Pour lui, c'était seulement par le respect et la responsabilisation qu'on pouvait, à long terme, en arriver à de bons résultats, tant sur le plan humain que professionnellement.
Interlocuteur :
Mais pourquoi est-il parti ?
Robert C. :
Il n'est pas parti : il a été congédié !
Interlocuteur (silences) :
Pourquoi...?
Robert C. :
Parce que le siège trouvait que le volume de transactions n'était pas assez élevé, qu'il ne montait pas assez rapidement. Ça, c'était l'argument officiel, mais en plus, on trouvait qu'il était trop “cool” avec les employés... et pas assez autoritaire. C'est ça qui se disait dans les corridors.
Interlocuteur :
Et toi, ton opinion là-dessus, c'est quoi ?
Robert C. :
La direction n'avait peut-être pas tort. Est-ce qu'il faut toujours être “friendly” avec ses employés ? Je ne sais pas. Peut-être est-ce qu'on prend le risque de ne plus se faire respecter ensuite. C'est d'ailleurs un peu ce qui s'est passé avec le prédécesseur. Quand tu donnes la main à quelqu'un, tu risques qu'il te prenne tout le bras, et ne fournisse plus les efforts requis
Interlocuteur :
Oui, mais pourquoi les employés agissent de cette façon ? Est-ce qu'on est obligé, pour se faire respecter, d'agir comme Jean-René DUGAS en ne respectant pas les autres ?
Robert C. :
L'ancien boss nous donnait la chance de nous organiser par nous-mêmes. Il contrôlait moins, il fallait se responsabiliser. Si ça n'a pas marché assez vite pour tout le monde, c'est peut-être parce qu'on avait besoin de plus de temps pour apprendre et saisir notre chance. Ou alors, si ça n'a pas marché, c'est peut-être aussi parce qu'il y en aura toujours qui auront besoin d'être tout le temps surveillés pour donner leur maximum ? Dans le fond, on a peut-être bien ce qu'on mérite avec DUGAS !…
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Questions (12 points)
Connaissez-vous des patrons du genre de Dugas ? Si oui, qu'en pensez-vous ?
Pourquoi pensez-vous qu'il gère son personnel de cette manière. Quelle est sa conception de l'être humain, des rapports interpersonnels ?
Si le siège social lui demandait des résultats d'exploitation moins élevés, pensez-vous qu'il serait plus “humain” dans sa façon de gérer ?
Vous, comment agiriez-vous à sa place, dans les mêmes conditions?
Pourquoi sa secrétaire est-elle revenue et continue de lui apporter ses repas?

Où j'en suis dans mon devoir

L'analyse des organisations étudie comment fonctionne une organisation : ses structures, ses relations avec son environnement, la manière dont les décisions s'y prennent, ses formes de division du travail et de coopération, la manière dont réagissent les individus et les groupes qui y travaillent.


En sociologie, les organisations sont des construits culturels qui permettent aux hommes d'orienter leurs comportements. Elles ne nécessitent qu'un minimum de coopération entre ces participants afin de maintenir leurs automie d'agents libres.
De plus, l'étude de l'organisation en tant que système implique le dépassement de concepts unitaires tels celui de bureaucratie. Dans leurs travaux D.S. Pugh, D.J. Hickson et al. utilisent ainsi une approche multidimenssionnelle selon 7 facteurs contextuels : origine, histoire, type d'appropriation et de controle, taille, charte, technologie, localisation et dépendance à l'extérieur.


On peut étudier une organisation selon deux modes de raisonnements : stratégique et systèmique.


Le raisonnement stratégique est un raisonnement heuristique qui permet l'élaboration et la vérification empiriques d'hypothèses qui sont induites à partir des problèmes rencontrés par les participants d'une organisation.
Le raisonnement stratégique repose sur les prémisses suivant :
•On étudie une organisation d'après l'analyse du comportement des acteurs, lesquels développent chacun leur propre stratégie opportuniste, selon leur rationnalité qui est limitée, et avec l'objectif de maximiser leurs gains.
•On identifie le jeu entre les acteurs à travers les rapports entre les contraintes objectives limitant les zones d'incertitudes, et les stratégies de chacun d'entre eux.
•On intègre l'ensemble des comportements selon le cadre du jeu qui fait adhérer les acteurs aux buts communs de l'organisation, à travers leurs propres stratégies "gagnantes".