Un fils de famille pour diriger Bonduelle

Publié le 24 nov. 2010 il y a 9A par Anonyme - Fin › 26 nov. 2010 dans 9A
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Sujet du devoir

-Vous dirigez l'entreprise créée par Louis Bonduelle-Dalle en 1853. Etait-ce un rêve d'enfant ? Non, sûrement pas. L'idée ne m'est pas venue avant d'avoir été nommé à la direction. Mais, tout petit déjà, j'étais mêlé à la vie de l'entreprise. Les maisons familiales étaient au pied de l'usine, qui se confondait avec les jardins, les tracteurs, la ferme. C'était un terrain de jeux. Et j'avais envie d'y travailler un jour, d'apporter une pierre à l'édifice.

-Comment est née cette envie ?Ce sont les parents qui l'alimentent. J'ai eu avec mon père, qui a travaillé pendant quarante ans dans l'entreprise, des discussions de plus en plus approfondies au fur et à mesure que je grandissais. Nous parlions de ses orientations, de ses préoccupations, de ses réussites et des échecs aussi. Ainsi, à 15 ans, j'ai eu la capacité de comprendre les grandes alternatives et les projets d'investissement.

-Après votre diplôme de l'Edhec, vous êtes parti travailler en dehors du giron familial. Comment y êtes-vous revenu ?J'étais parti a priori pour rester longtemps en dehors. Mais un nouveau président, qui n'était pas de la famille, a souhaité me faire venir. Je ne l'ai pas regretté. Entrer très jeune dans l'entreprise m'a permis de démarrer à des stades suffisamment bas pour faire l'apprentissage du métier... Diplômé d'une école de commerce, j'ai commencé par la production en usine. J'y ai bossé le jour, la nuit. J'ai été en relation directe avec les paysans. Si j'étais arrivé dix ans plus tard, directement à un poste à forte responsabilité, j'aurais perdu cette occasion d'aller sur le terrain, qui m'a été très utile ensuite.

-N'avez-vous pas eu des moments de rejet ?Bien sûr que si. La pression est forte lorsque vous êtes de la famille héritière. On vous observe comme si vous étiez sous un microscope ! Quand vous êtes ado, vous n'en avez pas envie. Plus tard, vous vous demandez si vous êtes là à cause du nom que vous portez ou pour vos vraies compétences. Or j'ai toujours eu la volonté de ne devoir mon devenir qu'à moi-même, pour ne rien usurper et pour rendre service à l'entreprise.

-D'où vos envies de créer votre propre société ?Oui, et à deux reprises. Tout de suite après mes études, j'avais un projet dans l'aquaculture. Mais mon diagnostic était que le marché n'était pas mûr pour assurer sa viabilité. La seconde fois, ce fut au bout de cinq ans chez Bonduelle, à 27 ou 28 ans. Le groupe m'a alors proposé de créer une filiale en Espagne et au Portugal. Une bonne façon de me retenir !

-Cette envie de quitter le navire familial était-elle liée à la crainte d'échouer ?
Chez Bonduelle, on en est à la sixième génération. Il existe forcément à la fois cette trouille de ne pas être à la hauteur et ce désir de maintenir le groupe dans le giron familial. En outre, la donne a changé. L'entreprise ayant beaucoup grossi, les compétences requises pour la diriger ont augmenté. Oui, cette trouille est toujours là.

-Encore aujourd'hui ?Tous les jours quand je me lève... [Silence.] Lorsqu'on a hérité d'une entreprise comme ça, on n'a de cesse de la faire croître et de l'embellir. Mais, surtout, ça vous brûle les doigts, ça ne vous appartient pas. Ce sont vos prédécesseurs qui l'ont faite. Vous, vous essayez d'y apporter votre pierre et vous n'avez qu'une crainte, c'est d'être celui qui l'a foutue par terre, qui l'a vendue. On a une responsabilité envers le patrimoine et l'histoire de la famille. Cela vient s'ajouter à la responsabilité normale du chef d'entreprise.

-Le fait d'être un héritier a-t-il rendu plus difficile l'acquisition d'une légitimité vis-à-vis des cadres, des salariés et des agriculteurs ?L'exigence vis-à-vis d'un héritier - même si je n'aime pas le mot, mais c'est comme ça ! - est supérieure. Et je trouve cela normal ! Cela a été moteur pour moi. Je suis meilleur lorsque je suis sous pression.

-Une fois nommé à la présidence, vous n'avez pas hésité à bousculer les instances dirigeantes d'alors. Vous sentiez-vous le seul maître à bord ?Quand on donne un pouvoir à quelqu'un, on le lui donne complètement ou pas du tout. Mais pas à moitié... A lui de choisir ses hommes, son équipe rapprochée, d'assumer ses choix. Il n'a pas à discuter à chaque instant avec je ne sais quel conseil de sages. S'il réussit, c'est très bien. S'il est chancelant, on lui retire ses responsabilités. Je fonctionnais comme cela avec mon prédécesseur. Je respectais les décisions prises, même si je n'étais pas d'accord. J'estime que cela doit être vrai pour une entreprise familiale comme pour une autre.

-Comment avez-vous imprimé votre patte au niveau du style de management de l'entreprise ?Lorsque j'ai su qu'on allait me confier la présidence, j'ai tenu à organiser la société de façon différente, en déléguant et en responsabilisant davantage. Nous avons aujourd'hui six filiales juridiquement constituées en fonds propres, avec leurs patrons, leurs comptes d'exploitation, etc. La taille de l'entreprise le justifie aussi. Notre seule filiale de salade en sachet fait autant de chiffre d'affaires que tout le groupe en 1985 ! Cela dit, je n'aurais pas choisi un fonctionnement en directoire plutôt qu'en conseil d'administration avec PDG si cela n'avait pas correspondu à ma personnalité. Là encore, donner le pouvoir à un président signifie lui donner le droit de s'organiser comme il l'entend.

-Et avec vos plus proches collaborateurs ?C'est très collégial. J'ai une réunion une fois par semaine avec mes deux directeurs généraux, le lundi matin, pour parler de tout et de rien. Je m'incline volontiers si tous les deux sont en désaccord avec moi. Il en est de même avec le directoire : je ne suis pas du genre à imposer mes vues si je sens qu'une grande majorité n'est pas prête à me suivre.

-Vous avez hissé une belle PME au rang des grands de l'agroalimentaire. Aviez-vous une vision de ce que devait être l'entreprise familiale avant de la présider ?
Oui. J'ai une vision stratégique précise depuis une vingtaine d'années : orienter Bonduelle vers un métier unique, le légume sous toutes les formes et partout. Bien sûr, j'aurais pu choisir de devenir le roi de la conserve ! Mais j'ai fait le pari que le légume serait un marché porteur pour longtemps. Les crises alimentaires semblent me donner raison. Etre nommé directeur général m'a fourni les moyens d'orienter l'entreprise vers cette stratégie. J'ai été très moteur dans la conquête de parts de marché au rayon frais.

-Comment avez-vous eu cette vision stratégique ?Pas en trente secondes ! Il faut du temps, beaucoup d'observation et multiplier les échanges internes et externes. Prenons l'exemple de la quatrième gamme, les salades en sachet. J'ai fait la première étude en 1987. Elle concluait que le moment n'était pas le bon. Il y avait trop de concurrence. Au milieu des années 1990, en revanche, le marché était mûr pour l'implantation d'une marque... Les consommateurs voulaient être rassurés sur l'utilisation de conservateurs ou de gaz.

-En quoi votre stratégie du « tout légume » passe-t-elle par l'innovation produit ?
L'innovation n'est pas une simple extension de gamme, comme faire le énième mélange de légumes. Innover signifie mettre au point une ouverture facile, faire du portionnable en surgelé... Nous commercialisons cet automne en France des légumes conditionnés en TetraPack. Cela a exigé cinq ans de recherches. Au-delà d'une prise en main facile et de l'image fraîcheur, cela va apporter de la nouveauté dans le monde de la conserve, où il ne se passe rien de majeur aux yeux du consommateur depuis des lustres. En soi, c'est déjà important.

-Est-ce la fin de la boîte de conserve ?Surtout pas ! L'idée n'est pas de remplacer une boîte métallique que nous vendons par un TetraPack que nous vendons aussi, mais de conquérir des parts de marché sur le total des linéaires.

-Dans quelle proportion la croissance externe vous a-t-elle permis de développer l'entreprise ?Sur les cinq dernières années, la croissance externe représente la moitié des 15 % de croissance annuelle. On a en permanence trois à six acquisitions possibles dans nos tuyaux. Certains correspondent à une vraie volonté stratégique. Ce fut le cas dans le frais. Pour avancer, on a fait des acquisitions coup sur coup en France, en Italie, en Allemagne... Le coût à payer peut être élevé, car, à la valeur objective de l'entreprise, s'ajoute parfois une valeur stratégique. D'autres dossiers relèvent plus des synergies. On rachète une société qui gagne peu d'argent ou qui en perd pour la redresser grâce à notre savoir-faire.

-Votre successeur sera-t-il un Bonduelle ?Je n'en sais rien et ce n'est pas une obsession. Le précédent ne l'était pas. L'important étant d'avoir le meilleur, il pourra venir d'ailleurs. Mais, s'il peut venir de la famille, c'est encore mieux. Il aura le bagage culturel de la famille, ce qui constitue une sécurité en plus. En revanche, garder la société Bonduelle dans le giron familial est une idée fixe.

1)Quelles sont les sources de la légitimité de Christophe Bonduelle ? Vous en distinguerez au moins deux que vous expliquerez en justifiant votre choix.
2)Décrivez et qualifiez le style de direction de ce grand patron en justifiant votre réponse.
3)En quoi peut-on dire que ce patron navigue entre un management centré sur le supérieur et un management centré sur le subordonné ?
4)Pensez-vous que le caractère familial du groupe bonduelle influence la nature du management à adopter ? Pourquoi ?

Où j'en suis dans mon devoir

Aucun je ne comprends pas les questions 1 et 3 ..............................................................



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